LES MERS DE L’INCERTITUDE

On dit par­fois que la dif­fé­rence entre un mana­ger et un entre­pre­neur est que le pre­mier décide dans la cer­ti­tude, alors que le second le fait dans l’incertitude.

Robert Branche ne par­tage pas cette ana­lyse. Dans Les mers de l’in­cer­ti­tude, son deuxième livre après Neu­ro­ma­na­ge­ment (2008), il défend l’i­dée que la direc­tion d’en­tre­prise consiste dans tous les cas, qu’on soit mana­ger ou entre­pre­neur, à gérer l’in­cer­ti­tude. À par­tir d’exemples tirés notam­ment de l’his­toire des sciences, Robert Branche pose en effet comme axiome que l’in­cer­ti­tude ne fait que croître dans l’u­ni­vers pro­fes­sion­nel et que les direc­tions géné­rales n’ont d’autres choix que de com­po­ser au mieux avec elle.

Voi­là une pos­ture pour le moins inha­bi­tuelle de la part d’un ingé­nieur, qu’on s’at­ten­drait à voir convain­cu que le fonc­tion­ne­ment des entre­prises est pré­vi­sible ou doit s’ef­for­cer de le deve­nir. Or il n’en est rien, sou­tient Robert Branche : la vie des affaires n’est pas régie par le prin­cipe de Laplace ou la loi de Gauss. Bien sou­vent, l’ac­cu­mu­la­tion de don­nées n’a­mé­liore pas la pré­vi­sion et rai­son­ner en moyenne ou pra­ti­quer la règle de trois conduisent à de graves erreurs de pronostic.

C’est plu­tôt en direc­tion d’Hen­ri Poin­ca­ré et de Pare­to que l’au­teur se tourne pour com­prendre com­ment fonc­tionnent ces orga­ni­sa­tions com­plexes que sont les entre­prises dans le monde contem­po­rain. L’in­gé­nieur des Ponts et Chaus­sées qu’est Robert Branche leur recom­mande de se construire comme des jar­dins à l’an­glaise plu­tôt qu’à la fran­çaise. En lan­gage de consul­tant, il s’a­git de « lais­ser chaque sous-ensemble s’or­ga­ni­ser selon la logique propre de son métier » et de « per­mettre des bio­rythmes dif­fé­rents selon les moments et les situations ».

Dans quel sens diri­ger une entre­prise si l’in­cer­ti­tude y est reine ? Robert Branche a choi­si la méta­phore pour illus­trer sa réponse. Dans Les mers de l’in­cer­ti­tude, il com­pare l’en­tre­prise à un fleuve et en tire des images élo­quentes au ser­vice de sa démonstration.

De même qu’on ne peut pas com­prendre vers où coule un fleuve en obser­vant ses méandres, l’au­teur recom­mande de ne pas appré­hen­der l’en­tre­prise à l’aune de ses per­for­mances à court terme : il faut « pen­ser à par­tir du futur ».

Pen­ser à par­tir du futur, c’est d’a­bord se fixer un hori­zon stra­té­gique immuable, telle la mer pour un fleuve. Mais c’est aus­si se lais­ser gui­der par la pente natu­relle, comme le fleuve par le relief. À l’heure où l’on fait volon­tiers l’é­loge de la dif­fi­cul­té, ce n’est pas le moindre des para­doxes d’un livre qui en com­porte beau­coup que de pré­co­ni­ser la facilité.

Reste à mettre en œuvre ce prin­cipe de moindre action appli­qué à l’en­tre­prise. Com­ment évi­ter les déci­sions qui ne s’ins­crivent pas dans sa tra­jec­toire natu­relle, com­ment tirer par­ti des obs­tacles et anti­ci­per les acci­dents de par­cours ? À toutes ces ques­tions, Les mers de l’in­cer­ti­tude apportent un ensemble de réponses fon­dées sur les obser­va­tions et l’ex­pé­rience de consul­tant stra­té­gique de l’auteur.

Avec une mise en garde : atten­tion à la quan­to­phré­nie, cette patho­lo­gie consis­tant à vou­loir tout mettre en chiffres ! À force d’ex­cès de contrôle de ges­tion et de lean mana­ge­ment, on risque de rendre l’en­tre­prise ano­rexique. Elle perd alors le goût de la crois­sance et devient cas­sante. Diri­ger dans l’in­cer­ti­tude, c’est en effet sou­vent, nous dit Robert Branche, savoir aus­si lâcher prise.

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