Les eaux troubles cachent des trésors, parfois

À la recherche d’un nou­vel équi­libre, au sein d’un sys­tème cultu­rel glo­bal, l’en­tre­prise peut s’en­ri­chir de liens pri­vi­lé­giés avec cer­taines enti­tés dif­fé­rentes d’elle : les conseillers, les coaches, les ONG, les syn­di­cats… Dans la mesure où ceux-ci sont bien­veillants avec elle, ce qui n’est pas tou­jours évident, l’en­tre­prise a tout à gagner de ce nou­veau sys­tème qu’elle aura inté­gré : ces organes vont assu­rer des mis­sions utiles à l’hy­giène de l’en­tre­prise, que cette der­nière inter­na­li­sait jus­qu’à pré­sent. Et ces organes externes vont être plus effi­caces, car eux-mêmes ins­tal­lés dans un réseau d’or­ganes sem­blables et à la per­for­mance comparable. 

Un coach, pour y voir clair ?

Dans la liste des par­ties pre­nantes au déve­lop­pe­ment de l’en­tre­prise, le coach est le der­nier venu. Il inter­vient pour répa­rer une rela­tion employeur-employé où la confiance a dis­pa­ru, il assiste une équipe de tra­vail qui cherche à déve­lop­per une capa­ci­té col­lec­tive éle­vée, il accom­pagne le diri­geant à sa prise de fonc­tions pour lui per­mettre d’é­crire serei­ne­ment son propre cha­pitre de l’his­toire de l’en­tre­prise, ou encore, plus récem­ment, il sou­tient l’or­ga­ni­sa­tion dans ses efforts d’a­dap­ta­tion à son environnement.

La tâche du coach consiste alors à sti­mu­ler chez son client l’é­vo­lu­tion néces­saire pour lui per­mettre de com­prendre et de s’a­dap­ter à des normes recons­truites. Ou bien il s’a­gi­ra de mus­cler une équipe de tra­vail pour lui per­mettre d’at­teindre ses objec­tifs, évi­ter l’u­sure, voire opti­mi­ser l’u­ti­li­sa­tion de ses propres ressources.

Dans l’éner­gie aussi…
Les der­nières années ont été néces­saires pour que la culture et les pra­tiques mana­gé­riales des entre­prises du sec­teur éner­gé­tique évo­luent : leur his­toire les a long­temps pré­ser­vées de la pres­sion concur­ren­tielle et des muta­tions cultu­relles, en les main­te­nant éloi­gnées des mar­chés finan­ciers et des pra­tiques concurrentielles.
Les pra­tiques mana­gé­riales se sont récem­ment enri­chies : le coa­ching des per­sonnes est d’a­bord timi­de­ment entré dans les comi­tés de direc­tion, avec les erre­ments que l’on peut ima­gi­ner, et désor­mais la filière RH est en géné­ral res­pon­sable des pro­cé­dures de réfé­ren­ce­ment des coaches, après s’être for­mée aux tech­niques de ce nou­veau métier.
Une bonne pra­tique s’est déve­lop­pée avec la ten­dance à réfé­ren­cer un coach pour un temps limi­té (deux ans est un seuil cou­rant), et l’ac­com­pa­gne­ment est très fré­quem­ment pro­po­sé aux per­sonnes que l’en­tre­prise veut s’at­ta­cher à long terme.

Cette pos­ture abou­tit à chaque fois à une solu­tion adap­tée et per­son­na­li­sée, incon­nue du coach lui-même en début de par­cours, puis­qu’elle est issue d’une suc­ces­sion de prises de conscience et pro­cède d’un chan­ge­ment de regard sur une situa­tion connue. Le coach pro­fes­sion­nel per­çoit les signes sur les­quels faire gran­dir le niveau de conscience de son client, qu’il s’a­gisse d’un indi­vi­du ou d’une équipe de tra­vail, par une mise en pra­tique pro­gres­sive des révé­la­tions de chaque séance : il ne s’a­git pas de conseiller le client, mais bien de faci­li­ter sa libre éla­bo­ra­tion et l’an­crage de chan­ge­ments dési­rés de manière pré­cons­ciente, et par­fois occul­tés par la pres­sion de confor­mi­té du milieu ambiant, par la for­ma­tion reçue ou par une forme ins­ti­tu­tion­na­li­sée de lea­der­ship.

La durée d’une inter­ven­tion dépend de sa nature : un indi­vi­du en réso­lu­tion de dif­fi­cul­tés avec son entre­prise requiert une dizaine de séances éta­lées sur une petite année, un accom­pa­gne­ment à la prise de poste doit res­ter bref, mais intense, alors qu’une équipe de tra­vail mérite un accom­pa­gne­ment sur deux voire quatre ans. Enfin, une orga­ni­sa­tion sou­hai­tant adap­ter sa culture a besoin d’un sys­tème plus com­plexe pour évoluer.

L’ac­com­pa­gne­ment par un coach révèle des poten­tiels sou­vent mécon­nus de l’en­tre­prise, qui lui sont utiles pour atteindre ses propres objec­tifs, ou pour tra­ver­ser des crises, et qui ne demandent qu’à être valo­ri­sés. Si la diver­si­té des pro­fils et des talents n’est pas une fin en soi, l’ac­cep­ter est dif­fi­cile, et le clo­nage et la confor­mi­té sont bien plus faciles à mettre en oeuvre. Mais en tolé­rant la diver­si­té, puis en l’en­cou­ra­geant et enfin en l’u­ti­li­sant, l’en­tre­prise et le diri­geant deviennent davan­tage adap­tables, et par consé­quent ils résistent col­lec­ti­ve­ment aux troubles environnants. 

Prudence quand même…

Par­mi les coaches, on trouve de tout, et cer­tains res­pon­sables sont méfiants à juste titre. Avec tant de fina­li­tés variées et ambi­tieuses, les inter­ven­tions ne peuvent être confiées que sous cer­taines réserves :

1. Le pro­fil du coach doit garan­tir le déci­deur du carac­tère neutre et bien­veillant de son inter­ven­tion. Au-delà des connais­sances théo­riques en psy­cho­lo­gie, com­mu­ni­ca­tion, voire éco­no­mie, le coach doit savoir écou­ter, y com­pris les émis­sions non ver­bales, et entendre la rela­tion ins­tau­rée par son client. Il intègre ces infor­ma­tions pour éta­blir un diag­nos­tic qu’il sait faire évo­luer au cours de son inter­ven­tion. Il sait l’u­ni­ci­té mer­veilleuse de la per­sonne et de l’é­quipe, et sait les accom­pa­gner dans leur prise de conscience d’elles-mêmes. Enfin, il doit être à l’aise avec le fonc­tion­ne­ment des organisations.

2. La déon­to­lo­gie du coach doit être irré­pro­chable et publique, et révé­ler ses pra­tiques pro­fes­sion­nelles (super­vi­sion, col­la­bo­ra­tion avec d’autres coaches). La for­ma­tion d’un coach ne s’ar­rête jamais ; d’une part, chaque inter­ven­tion lui four­nit matière à se pro­fes­sion­na­li­ser, qu’il va déver­ser dans un espace de super­vi­sion qui lui est propre.

La for­ma­tion d’un coach ne s’arrête jamais

Et d’autre part, il par­ti­cipe à des tra­vaux de recherche, le plus pos­sible avec des pairs. Ce réseau de pairs lui assure en outre de trou­ver la col­la­bo­ra­tion adap­tée pour les inter­ven­tions d’ac­com­pa­gne­ment d’é­quipe et d’or­ga­ni­sa­tion, où il vaut mieux être deux a mini­ma. Enfin, le coach sait aus­si recom­man­der un confrère qui pour­ra mieux que lui accom­pa­gner un client auquel son style ne convien­drait pas, ou avec lequel la rela­tion de confiance se trou­ve­rait alté­rée par un inci­dent de parcours.

3. Le tra­vail de déve­lop­pe­ment per­son­nel du coach et son équi­libre garan­tissent la qua­li­té de l’in­ter­ven­tion. Cette connais­sance de soi est essen­tielle pour pré­ve­nir les inter­fé­rences per­son­nelles, qui pour­raient à tout moment affec­ter l’ob­jec­ti­vi­té de l’é­coute du coach. Elle est impé­ra­tive pour dis­cer­ner les par­ti­cu­la­ri­tés du fonc­tion­ne­ment de l’autre et ses talents. Enfin, le tra­vail sur soi doit notam­ment avoir conduit le coach à connaître et éli­mi­ner son besoin de pou­voir sur l’autre, qui pour­rait consti­tuer un frein à l’au­to­no­mie de ses clients (cela est par­ti­cu­liè­re­ment sen­sible dans l’ac­com­pa­gne­ment des dirigeants). 

Des effets durables

L’ac­com­pa­gne­ment est un espace de prise de conscience pri­vi­lé­gié et pro­té­gé par le pro­fes­sion­na­lisme du coach. L’ob­jec­tif que se donne la per­sonne accom­pa­gnée ne pour­ra être atteint que si elle sait d’en­trée de jeu » pro­fi­ter » de ce confort. Les résul­tats sont alors obser­vables à court terme et ancrés pour longtemps.

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