Le métier de conseil après la crise de 2008

REPÈRES

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Sep­tembre 2008 : le monde finan­cier s’é­croule, la pla­nète vacille, plu­sieurs États entrent en réces­sion, les entre­prises et en pre­mier lieu les banques réduisent bru­ta­le­ment leurs inves­tis­se­ments. L’ac­ti­vi­té de conseil, liée aux cycles d’in­ves­tis­se­ment et d’ex­pan­sion, subit au pre­mier ordre les effets de la crise de 2008–2009. Dans nombre de sec­teurs, les bud­gets consa­crés au conseil sont gelés, ou a mini­ma mis sous coupe réglée.

La crise de 2008 a secoué le domaine du conseil. Mais cette crise por­tait aus­si en elle une évo­lu­tion pro­fonde des besoins des entre­prises, ouvrant ain­si des oppor­tu­ni­tés à ceux qui, les pre­miers, com­pren­draient les nou­veaux enjeux. Elle a trans­for­mé le métier du conseil en redé­fi­nis­sant la demande des entre­prises et l’offre des consul­tants. Si l’on peut regret­ter la bru­ta­li­té de la crise, on peut paral­lè­le­ment se réjouir de la trans­for­ma­tion qu’elle a induite pour le secteur.

Trois lignes de force

La demande des entre­prises s’est modi­fiée selon trois lignes de force. Tout d’a­bord, les entre­prises exigent un conseil plus enga­gé et plus opé­ra­tion­nel, tour­né vers la trans­for­ma­tion et les résul­tats pro­mis. En second lieu, la maî­trise des enjeux du sys­tème d’in­for­ma­tion et des tech­no­lo­gies est deve­nue indis­pen­sable, voire cen­trale dans les mis­sions de conseil. Enfin, le conseil doit appor­ter à ses clients une vision plus large et plus pros­pec­tive des secteurs.

La qua­li­té des consul­tants s’é­prouve sur leur capa­ci­té à pilo­ter une transformation

Un conseil tourné vers la transformation

Sous l’ef­fet de la crise s’est déve­lop­pée une demande de conseil plus opé­ra­tion­nel, capable à la fois de conce­voir la cible et de mettre en oeuvre concrè­te­ment la tra­jec­toire de trans­for­ma­tion. La qua­li­té des consul­tants s’é­prouve désor­mais sur leur capa­ci­té réelle à pilo­ter une trans­for­ma­tion, c’est-à-dire à maî­tri­ser les fac­teurs tech­niques, éco­no­miques et sociaux, la conduite de pro­jet et du chan­ge­ment, le sys­tème d’information.

Des équipes mixtes

Diver­si­té professionnelle
Il faut croire fer­me­ment à la valeur pro­duite par la diver­si­té des par­cours pro­fes­sion­nels des consul­tants. Le pro­fil des fon­da­teurs d’un cabi­net, diri­geants de l’en­tre­prise, entre­pre­neurs et consul­tants, est source de valeur pour ses clients et ses collaborateurs.

Le carac­tère prag­ma­tique et opé­ra­tion­nel du conseil devient déter­mi­nant : ce qui conduit à créer des équipes plus diverses, riches d’ex­pé­riences variées issues du conseil tra­di­tion­nel, du mana­ge­ment des entre­prises, de l’en­tre­pre­na­riat, des SSII. Aujourd’­hui, les clients sou­haitent rece­voir des équipes mixtes capables de les accom­pa­gner dans la durée depuis les phases amont les plus concep­tuelles jus­qu’au pilo­tage des pro­jets. Les cabi­nets de taille moyenne, sou­vent plus agiles que les autres pour com­po­ser des équipes mixtes et opti­mi­sées, en pro­fitent pour se développer.

Système d’information et compétitivité

Les enjeux en matière de sys­tèmes d’in­for­ma­tion sont deve­nus si déter­mi­nants que leur maî­trise est désor­mais un élé­ment clé pour l’en­tre­prise, donc pour le conseil. En effet, les entre­prises portent un regard nou­veau sur leur sys­tème d’in­for­ma­tion et le per­çoivent de plus en plus comme un outil au ser­vice de leurs per­for­mances et de leur com­pé­ti­ti­vi­té. Ain­si, l’exi­gence d’a­li­gne­ment entre les métiers et les SI n’a jamais été aus­si forte. Une situa­tion qui se tra­duit par une réap­pro­pria­tion du SI par les métiers via une gou­ver­nance par­ta­gée et un copi­lo­tage des déci­sions avec la DSI. En paral­lèle les entre­prises cherchent à glo­ba­li­ser et mutua­li­ser ce qui peut l’être à la fois pour réduire les coûts de la fonc­tion infor­ma­tique et pour accroître la qualité.

Innover pour réussir

Le déve­lop­pe­ment très rapide des offres de cloud com­pu­ting, la dif­fu­sion des tablettes et des smart­phones ou l’om­ni­pré­sence des réseaux sociaux repré­sentent quelques défis consi­dé­rables pour les entreprises.

Nou­veaux paradigmes
La trans­for­ma­tion de l’en­tre­prise et de ses métiers passe néces­sai­re­ment par celle de son sys­tème d’in­for­ma­tion. Allons plus loin : il est cer­tain que les tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion seront de plus en plus à l’o­ri­gine des modèles éco­no­miques et des modes de col­la­bo­ra­tion de demain. L’ac­ti­vi­té de conseil des années 2010 doit maî­tri­ser à la fois les enjeux des métiers et ceux des tech­no­lo­gies informatiques.

Les tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion dans l’en­tre­prise sont ain­si deve­nues en quelques années un moteur de trans­for­ma­tion. L’in­no­va­tion et les nou­veaux moyens de col­la­bo­ra­tion trans­forment notre éco­no­mie, notre socié­té et nos ins­ti­tu­tions. Pre­nons l’exemple de la banque de détail : les offres ban­caires vont se sim­pli­fier, les smart­phones enva­hissent le champ des moyens de paie­ment. De nou­veaux entrants arrivent. Pour­quoi pas Ama­zon, Google ou Face­book ? La trans­for­ma­tion a com­men­cé. Pour réus­sir, les acteurs doivent inno­ver, s’ap­puyer sur les nou­velles tech­no­lo­gies et créer de nou­veaux usages.

Spécialisation par secteurs

Plus que jamais, les clients exigent de leurs consul­tants qu’ils portent une vision pros­pec­tive de leur sec­teur. Voir plus loin, être habi­tés de quelques convic­tions, voi­là ce que les clients attendent d’eux. Les consul­tants dits géné­ra­listes ont vécu. Les consul­tants de la décen­nie 2010 doivent com­prendre les rup­tures de mar­ché, en ana­ly­ser les impacts sur les pro­ces­sus, les métiers, les orga­ni­sa­tions et les sys­tèmes d’information.

Les tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion sont un moteur de la compétitivité

Pre­nons le mar­ché de l’éner­gie. Nous sommes dans la situa­tion para­doxale expo­sée dans le docu­ment World Ener­gy Out­look 2010 : » Le monde est confron­té à une double menace liée à l’éner­gie : celle de ne pas dis­po­ser d’ap­pro­vi­sion­ne­ment suf­fi­sant et sûr à des prix abor­dables, et celle de nuire à l’en­vi­ron­ne­ment par une consom­ma­tion exces­sive. » Tous les acteurs de la chaîne anti­cipent que des rup­tures majeures modi­fie­ront à moyen terme leur péri­mètre, leurs orga­ni­sa­tions et leurs pro­ces­sus métier.

Construire des scénarios

Mais com­ment les modé­li­ser ? Face à la mul­ti­pli­ca­tion des contraintes : évo­lu­tions régle­men­taires, accen­tua­tion de la concur­rence liée à l’ou­ver­ture des mar­chés et exi­gences envi­ron­ne­men­tales, les acteurs du sec­teur de l’éner­gie doivent se trans­for­mer dès aujourd’­hui. Le rôle des consul­tants est bien d’ai­der les entre­prises du sec­teur de l’éner­gie à carac­té­ri­ser et à dater ces rup­tures, à construire des scé­na­rios de trans­for­ma­tion et à lan­cer dès à pré­sent les pre­mières transformations.

Magel­lan Consulting
Créé en 2008, Magel­lan Consul­ting inter­vient prin­ci­pa­le­ment sur quatre sec­teurs d’ac­ti­vi­té : banque et assu­rance ; éner­gie et » uti­li­tés « , sec­teur public-san­té-social ; et enfin télé­com­mu­ni­ca­tions et médias. Son expé­rience s’exerce dans la stra­té­gie opé­ra­tion­nelle, la trans­for­ma­tion orga­ni­sa­tion­nelle, les res­sources humaines, la finance et les sys­tèmes d’information.

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