Innover, c’est faire rêver dans la rigueur

REPÈRES

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En ces temps de crise éco­no­mique, l’innovation demeure un gage d’avantages concur­ren­tiels durables, et par­fois une planche de salut face à des mar­chés qui tendent à l’hypercompétition. Pour­tant, aucune pra­tique n’est à ce point para­doxale : à la fois adu­lée et crainte, l’innovation incarne l’espoir des diri­geants et consti­tue le casse-tête des opé­ra­tion­nels. Adu­lée, car ses suc­cès éco­no­miques ne sont plus à démon­trer : du pro­fes­seur Yunus et la Gra­meen Bank à la Wii de Nin­ten­do, en pas­sant bien sûr par Steve Jobs et Apple, l’imagerie médi­cale ou Inter­net, tous ces nou­veaux pro­duits ou ser­vices ont en com­mun d’avoir chan­gé notre vie. Crainte, car l’innovation reste incer­taine, coû­teuse et nous pro­jette dans un ave­nir dif­fi­cile à planifier. 

Le mana­ge­ment de l’in­no­va­tion est un art dif­fi­cile car il doit répondre en par­ti­cu­lier à plu­sieurs ques­tions : com­ment inno­ver utile ? com­ment inno­ver autre­ment ? com­ment rendre ses lettres de noblesse à une cer­taine culture du risque ? com­ment allier créa­ti­vi­té et rigueur ?

Le cas Concorde
Un exemple mal­heu­reux est don­né par l’un de nos plus beaux fleu­rons tech­no­lo­giques : le Concorde. Ici, l’in­no­va­tion est bien pré­sente, recon­nue et applau­die ; mais le mar­ke­ting n’a pas iden­ti­fié, lors de l’é­tude d’op­por­tu­ni­té, les obs­tacles au suc­cès com­mer­cial, comme, par exemple, la défiance, voire l’hos­ti­li­té, certes poli­tique, du mar­ché amé­ri­cain. Une bonne inno­va­tion, c’est tout d’a­bord une inno­va­tion qui répond à un besoin réel du client, por­teur d’un mar­ché rentable.

Par­mi les acteurs de l’in­no­va­tion, le mar­ke­ting est por­teur d’une res­pon­sa­bi­li­té par­ti­cu­lière dans le mana­ge­ment de l’in­no­va­tion. Le mar­ke­ting pos­sède en effet une vision glo­bale car au-delà de sa connais­sance aiguë du mar­ché, des clients et de la com­pé­ti­tion, il assume les choix struc­tu­rants en termes d’offres et est au centre des rela­tions avec ses par­te­naires, R&D, dis­tri­bu­tion, tech­nique et SI, ser­vices clients…

Le mar­ke­ting est donc à même de por­ter les nou­velles idées et de les trans­for­mer en pro­duits-ser­vices por­teurs d’un véri­table poten­tiel mar­ché. Pour cela, il lui faut apprendre à se dépas­ser et à pen­ser autre­ment sa propre concep­tion produit.

Le client au cœur de l’innovation

L’in­no­va­tion utile aux clients et à l’en­tre­prise, c’est celle qui sim­pli­fie la vie des consom­ma­teurs et pousse à une adop­tion rapide et com­plète par le mar­ché, fai­sant de cette inno­va­tion un suc­cès com­mer­cial. Une entre­prise n’est pas en effet un labo­ra­toire de recherche fon­da­men­tale : l’in­no­va­tion doit recher­cher la ren­ta­bi­li­té à court et à moyen terme.

Le mana­ge­ment de l’in­no­va­tion doit alors évi­ter trois écueils majeurs, sus­cep­tibles de dévier l’in­no­va­tion de ses fina­li­tés clients et éco­no­miques : un push tech­no­lo­gique qui ne serait pas jus­ti­fié par des besoins clients réels, une foca­li­sa­tion exces­sive sur la concur­rence au détri­ment des clients et enfin une rou­tine pié­geuse qui empê­che­rait de dépas­ser les suc­cès acquis.

La bonne inno­va­tion remet en cause les suc­cès acquis

Pre­mière cause de » mau­vaise » inno­va­tion : la beau­té de la tech­no­lo­gie. Une inno­va­tion tech­no­lo­gique remar­quable du point de vue de l’in­gé­nieur n’en est pas for­cé­ment une du point de vue du client ! L’a­na­lyse rigou­reuse du mar­ché poten­tiel, l’in­te­rac­tion avec les futurs clients (au tra­vers de Proofs of concept, Focus groups, Friend­ly User Tests), le pro­to­ty­page doivent per­mettre des déci­sions, par­fois dif­fi­ciles, en ce qui concerne l’u­ti­li­té et la via­bi­li­té d’une inno­va­tion technologique.

Deuxième écueil condui­sant à une » mau­vaise » inno­va­tion : la concur­rence. Une foca­li­sa­tion exces­sive sur la concur­rence peut se révé­ler nui­sible : à force d’é­tu­dier l’en­ne­mi, on finit par deve­nir sa réplique. Com­ment en effet réus­sir à ne pas être sui­veur, à véri­ta­ble­ment inno­ver out of the box ? Com­ment gar­der le client au centre de la réflexion ?

Troi­sième cause de mau­vaise inno­va­tion : le suc­cès. Lors­qu’une inno­va­tion consti­tue un véri­table suc­cès com­mer­cial, il devient dif­fi­cile de la remettre en cause et de ques­tion­ner les méthodes et la culture qui l’ont engen­drée. Pour­tant, tout ce qui naît est des­ti­né à vivre, puis à mou­rir. La loi n’est pas dif­fé­rente pour un pro­duit ou ser­vice… aujourd’­hui incroyable nou­veau­té, demain banale com­mo­di­té, après-demain der­nière rin­gar­dise. En plein suc­cès, il est donc urgent de sor­tir des sen­tiers bat­tus et de dépas­ser les acquis.

Une bonne inno­va­tion, c’est une inno­va­tion qui anti­cipe et pré­cède les besoins des clients pour mieux les révé­ler. Au final, l’in­no­va­tion en pro­duits et ser­vices n’a donc qu’un seul but, qu’un seul » cap » : le client, encore le client, tou­jours le client.

Innover impose de se dépasser

Inno­ver, c’est avoir des idées qui bous­culent l’or­di­naire et les habi­tudes. Il est donc essen­tiel pour véri­ta­ble­ment inno­ver, de savoir dépas­ser les habi­tudes, les prin­cipes acquis, les modes de fonc­tion­ne­ment défi­nis, la culture d’en­tre­prise éta­blie, toutes ces hypo­thèses » impli­cites » qui nous font agir. Selon notre expé­rience, quatre » dépas­se­ments » per­mettent de rele­ver ce défi et de mar­quer la dif­fé­rence : dépas­ser une vision fer­mée de l’in­no­va­tion, dépas­ser les fonc­tion­ne­ments métiers, dépas­ser les dogmes et enfin, dépas­ser une cer­taine culture du résul­tat, contraire à la culture du risque.

Confronter les idées

Pre­mier dépas­se­ment : l’in­no­va­tion ouverte, avec et mal­gré la concur­rence. Nous consta­tons trop sou­vent que la plu­part des struc­tures d’in­no­va­tion sont stric­te­ment internes, res­tant en vase clos pour des rai­sons au mieux de confidentialité.

La com­pé­ti­tion Sony-Nintendo
Trop sou­vent, l’in­no­va­tion ne sert qu’à pro­lon­ger la durée de vie d’un pro­duit, par­fois jus­qu’à l’a­char­ne­ment, comme l’illustre la com­pé­ti­tion entre Sony et Nin­ten­do. Sony est entré sur le mar­ché des consoles avec la Plays­ta­tion (PS), réus­sis­sant le coup de force de mettre à genoux le géant Sega. L’ar­ri­vée de la PS2 a consti­tué un véri­table bond tech­no­lo­gique, dou­blé d’un suc­cès tou­jours non démen­ti. En revanche, la PS3, simple pro­lon­ga­tion de la PS2, ne consti­tue pas une réelle inno­va­tion de rup­ture. Pen­dant ce temps, Nin­ten­do et sa Wii ont redé­fi­ni les stan­dards, appe­lant des seg­ments clients jamais adres­sés, pro­met­tant des expé­riences nou­velles aux joueurs aguer­ris comme aux débu­tants de tous âges. Résul­tat sans appel : Nin­ten­do tra­verse la crise en dépas­sant ses objec­tifs, tan­dis que Sony est obli­gé de vendre sa console à perte et menace d’un dépôt de bilan à terme.

Pour­tant, la confron­ta­tion d’i­dées, le chan­ge­ment de pers­pec­tives, l’é­change de points de vue, voi­là ce qui bous­cule nos idées reçues, ce qui est source de rup­tures et de nou­veau­tés. Le » Proud­ly found elsew­here » du pro­gramme Connect and Deve­lop de Proc­ter & Gamble est un exemple réus­si de mise en place de coopé­ti­tion : l’in­no­va­tion avec et mal­gré la concur­rence, c’est coopé­rer pour voir plus loin que soi. Conclure des par­te­na­riats stra­té­giques clés consti­tue ain­si la pro­lon­ga­tion natu­relle de la R & D interne, dans le cadre d’une inno­va­tion ouverte.

Des silos verticaux

Deuxième dépas­se­ment : l’in­no­va­tion trans­verse aux silos métiers. En com­plé­ment de la res­pon­sa­bi­li­té qui lui est confiée, le mar­ke­ting doit agir et fédé­rer bien au-delà de son propre rôle, en dépas­sant les cultures et les modes de fonc­tion­ne­ment des métiers (R & D, tech­nique et SI, ventes, ser­vices clients) qui tendent à créer autant de » silos ver­ti­caux « . Il doit écou­ter, com­prendre et faire conver­ger les dif­fé­rents points de vue : cher­cheur avec la R & D, com­mer­cial avec la dis­tri­bu­tion, tech­ni­cien avec les équipes de pro­duc­tion, par­te­naire avec les four­nis­seurs, le mar­ket­teur doit être ouvert à toutes les influences. En toute occa­sion donc, le mar­ket­teur doit demeu­rer au centre des réflexions, mais non au-des­sus : un pilote qui a conscience qu’il n’est rien sans équi­page et non un monarque abso­lu aux déci­sions indis­cu­tables. Dépas­ser son rôle strict et faci­li­ter un pro­ces­sus trans­verse d’in­no­va­tion, c’est sor­tir de soi pour voir selon des angles différents.

Ouver­ture d’es­prit et dialogue
Didier Lom­bard, pré­sident de France Télé­com, en affir­mant de façon pro­vo­ca­trice » qu’un mar­ket­teur est un ingé­nieur qui a mal tour­né « , sou­ligne le fait que les com­pé­tences du mar­ket­teur doivent s’é­tendre bien au-delà de son rôle de chef de pro­duit, pour tirer le meilleur par­ti des dif­fé­rents métiers. Cette affir­ma­tion dépasse d’ailleurs de loin le monde des ser­vices tech­no­lo­giques : l’ou­ver­ture d’es­prit est tou­jours néces­saire et le dia­logue enri­chis­sant et formateur.

Troi­sième dépas­se­ment : l’in­no­va­tion flexible et prag­ma­tique, au-delà des dogmes. Le mar­ket­teur qui se veut inno­vant doit savoir dépas­ser les hypo­thèses impli­cites de fonc­tion­ne­ment et les dogmes de l’en­tre­prise, pour encore une fois pen­ser plus loin. Ser­gey Brin et Lar­ry Page ne contre­di­raient cer­tai­ne­ment pas cette exi­gence : c’est la com­plé­men­ta­ri­té de leur excel­lence scien­ti­fique avec leur ins­tinct de chef d’en­tre­prise qui a fait du moteur Google le suc­cès que l’on connaît. Dépas­ser les dogmes, dépas­ser ses a prio­ri, ses repré­sen­ta­tions et au final ses limites, c’est déjà pen­ser autre­ment et donc innover.

Coopé­rer pour voir plus loin que soi

Qua­trième dépas­se­ment : l’in­no­va­tion res­pon­sable, au-delà de la culture du résul­tat. Avoir des idées aus­si bonnes soient-elles ne suf­fit pas, a‑t-on en main » la » bonne idée ? Il faut alors savoir et pou­voir prendre des risques car lan­cer un nou­veau pro­duit ou ser­vice, c’est par­fois échouer. Dans le cadre de l’in­no­va­tion d’ex­ploi­ta­tion, qui consiste à amé­lio­rer des pro­duits exis­tants, ces risques sont nor­ma­le­ment limi­tés : l’in­no­va­tion peut alors être enca­drée car la base clients est connue, consul­table, sou­vent pré­vi­sible. En revanche, l’in­no­va­tion d’ex­plo­ra­tion demande un réel enga­ge­ment dans l’in­con­nu. Sou­vent en rup­ture avec la base clients actuelle, elle néces­site de prendre le risque d’al­ler de l’a­vant, d’in­ves­tir dans des savoir-faire nou­veaux, d’en­ga­ger des res­sources dans une direc­tion qui n’est ni bali­sée ni maî­tri­sée. Se pose alors la ques­tion essen­tielle de la res­pon­sa­bi­li­té de l’in­no­va­tion et de son mana­ge­ment. Qui, si ce n’est le mar­ket­teur, sera tenu pour res­pon­sable final du suc­cès ou de l’é­chec d’un nou­veau pro­duit ou service ?

Une vision lucide

Des dogmes à dépasser
Dogme d’une oppo­si­tion sys­té­ma­tique entre le mar­ke­ting stra­té­gique et le mar­ke­ting opé­ra­tion­nel : en quoi les études de mar­ché seraient-elles incom­pa­tibles avec des tests d’offres nou­velles sur un échan­tillon choi­si de clients ? Dogme de l’op­po­si­tion entre un modèle car­té­sien et un modèle prag­ma­tique de concep­tion des pro­duits : pour­quoi l’ins­tinct serait-il incom­pa­tible avec la rigueur mathé­ma­tique et sta­tis­tique lors­qu’il s’a­git de faire des bonds dans l’in­con­nu ? Dogme d’une oppo­si­tion entre créa­ti­vi­té et rentabilité.

Cette res­pon­sa­bi­li­té impose de pou­voir déve­lop­per un nou­veau concept jus­qu’à sa mise en oeuvre, mais aus­si de pou­voir prendre la déci­sion d’ar­rê­ter le déve­lop­pe­ment avant la mise sur le mar­ché. Arrê­ter un pro­jet, ce n’est pas échouer, mais c’est expri­mer une vision lucide du mar­ché, qui évite à l’en­tre­prise un revers cui­sant auprès des consom­ma­teurs. Selon notre expé­rience, cette inno­va­tion res­pon­sable entraîne trans­pa­rence, dia­logue, res­pect au sein des équipes et débouche natu­rel­le­ment sur l’ex­cel­lence opé­ra­tion­nelle dans le déve­lop­pe­ment et la mise sur le mar­ché de l’in­no­va­tion. In fine, ces quatre dépas­se­ments n’ont qu’un but : éta­blir le » pen­ser autre­ment » qui allie créa­ti­vi­té et rigueur.

Le plaisir d’innover

Dépas­ser des dogmes, c’est déjà innover

Ce qui vient d’être dit ici en matière de concep­tion de nou­veaux pro­duits et ser­vices peut bien sûr être décli­né et éten­du : inno­va­tion dans les busi­ness modèles, inno­va­tion dans les orga­ni­sa­tions et les pro­ces­sus, inno­va­tion dans les modes de pro­duc­tion. Inno­ver utile et inno­ver autre­ment consti­tuent des états d’es­prit indi­vi­duels qui doivent être por­tés et sup­por­tés par le mana­ge­ment et la culture d’en­tre­prise. Le suc­cès de l’in­no­va­tion, au-delà des moyens inves­tis qui doivent natu­rel­le­ment être à la hau­teur des enjeux et des résul­tats espé­rés, dépend beau­coup au final du fac­teur humain et notam­ment de la moti­va­tion qui anime pour inno­ver. Por­tés par un envi­ron­ne­ment acquis à l’in­no­va­tion, les acteurs de l’in­no­va­tion doivent recher­cher dans l’in­no­va­tion le pro­grès, le chal­lenge, le suc­cès, mais aus­si l’é­pa­nouis­se­ment per­son­nel. Car il ne faut au final jamais oublier pour­quoi on innove : So don’t fol­low the money. Fol­low the exci­te­ment. People inven­ting the future are doing so just because it’s fun¹

Savoir arrê­ter un projet
Arrê­ter un pro­jet, ce n’est pas faillir, à condi­tion d’ap­prendre pour pro­gres­ser. Il faut alors dépas­ser la culture (d’ob­jec­tif) de résul­tat pour une culture de res­pon­sa­bi­li­té du résul­tat, ce qui sup­pose un sup­port mana­gé­rial fort qui admet le NO GO, et une capa­ci­té à résis­ter aux pres­sions des objec­tifs, des diri­geants et des équipes projet.

1. Tim O’Reilly, confé­rence Web 2.0 novembre 2008.

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