De quoi nos entreprises sont-elles malades ?

Une socié­té est en dif­fi­cul­té lorsque le coût du temps pas­sé est trop éle­vé, le temps pas­sé est trop long ou que l’ac­ti­vi­té est en sous-charge. Il faut donc maî­tri­ser sa per­for­mance et sa com­pé­ti­vi­té, se réin­dus­tria­li­ser et flexi­bi­li­ser le temps de travail.

Quels que soient la taille et le modèle éco­no­mique d’une entre­prise ou d’une acti­vi­té qui connaît des pertes, trois causes en sont tou­jours discernables :
 

• le coût com­plet uni­taire du temps pas­sé à réa­li­ser la pres­ta­tion ven­due est trop éle­vé par rap­port aux prix pra­ti­qués sur le marché ;
• le temps pas­sé à réa­li­ser la pres­ta­tion est trop long par rap­port aux réfé­rences com­pé­ti­tives du métier ;
• l’activité est en sous-charge.

Sou­vent, il existe un mélange de ces trois causes. Il faut alors quan­ti­fier cha­cune d’entre elles , car les remèdes immé­diats à y appor­ter dif­fèrent significativement.

Mais il est tout aus­si néces­saire d’en recher­cher les causes « racines », qui sont d’une varié­té infi­nie et ne peuvent géné­ra­le­ment être trai­tées que dans le temps : pro­blèmes de qua­li­té, modèle éco­no­mique par­tiel­le­ment ou tota­le­ment non ren­table, sous-inves­tis­se­ment, orga­ni­sa­tion lourde ou inadap­tée, prise de risques non maî­tri­sée, chute du mar­ché, muta­tion tech­no­lo­gique, etc.

C’est lorsque l’entreprise n’a plus la tré­so­re­rie suf­fi­sante pour finan­cer les solu­tions aux causes « racines », qui néces­sitent du temps et des inves­tis­se­ments pour leur mise en oeuvre, qu’elle se voit contrainte de s’adosser ou de disparaître.

Le coût du temps

Le déve­lop­pe­ment du contrôle de ges­tion et de la comp­ta­bi­li­té ana­ly­tique par affaire grâce aux fameux logi­ciels ERP (enter­prise resource plan­ning, ges­tion inté­grée) a effa­cé la culture « comp­ta­bi­li­té géné­rale » des entre­prises, culture pour­tant indis­pen­sable si l’on veut suivre effi­ca­ce­ment sa per­for­mance et sa compétitivité.

Les acti­vi­tés des grands groupes sont qua­si exclu­si­ve­ment pilo­tées par la comp­ta­bi­li­té ana­ly­tique et nombre de grosses PME sont dans le même cas.

Ce n’est pour­tant que par l’analyse de la struc­ture de coût par nature appor­tée par la comp­ta­bi­li­té géné­rale (salaires, charges sociales, loyers, sys­tèmes infor­ma­tiques, amor­tis­se­ments, etc.) que l’on peut iden­ti­fier si chaque métier pra­ti­qué dans l’entreprise est dans une situa­tion de coût du temps com­pé­ti­tive ou non.

Cha­cun peut consta­ter que les arti­sans aux­quels il fait appel fac­turent du temps selon des taux horaires. Or, les acti­vi­tés ou entre­prises en dif­fi­cul­té ont très sou­vent une struc­ture de taux horaires trop lourde par rap­port à leurs concurrents.

Mais elles ne le savent pas.

Réindustrialiser la France

Faire tour­ner une presse deux fois plus vite divise par deux le coût de fabri­ca­tion hors matières. Mettre un seul opé­ra­teur pilote pour deux presses au lieu d’un par presse a le même effet, car le coût d’amortissement est presque négli­geable en regard du coût salarial.

La pro­duc­ti­vi­té du temps de l’entreprise est d’abord la pro­duc­ti­vi­té du temps humain, à de rares excep­tions près. La délo­ca­li­sa­tion de nom­breux emplois indus­triels en a été la consé­quence logique.

Mais ce temps humain de fabri­ca­tion qui a été une fai­blesse et a géné­ré de nom­breuses dis­pa­ri­tions de sites indus­triels et d’entreprises au cours des trente der­nières années pour­rait rede­ve­nir une force du fait de l’arrivée de nou­velles géné­ra­tions de machines-outils et robots plus souples et moins chers.

La qua­li­té maî­tri­sée et tota­le­ment repro­duc­tible des fabri­ca­tions robo­ti­sées pousse en effet d’une part à l’intégration com­plète des savoir-faire dans les machines de pro­duc­tion et d’autre part à robo­ti­ser au maxi­mum les ateliers.

Le temps humain est ain­si de moins en moins au coeur de la pro­duc­ti­vi­té indus­trielle. C’est l’ingénierie et la main­te­nance des pro­ces­sus et des auto­ma­tismes indus­triels qui deviennent l’enjeu cen­tral de la com­pé­ti­tion manufacturière.

Ce sont nos emplois indus­triels de demain et ils sont à haut niveau de qualification.

Flexibiliser le temps de travail

Mettre un seul opé­ra­teur pilote pour deux machines au lieu d’un par machine divise par deux le coût de fabri­ca­tion. © KZENON / FOTOLIA.COM

La situa­tion de sous-charge est sou­vent tota­le­ment ou par­tiel­le­ment enfouie dans des temps de réa­li­sa­tion trop longs. Elle est alors plus dif­fi­cile à déce­ler. Nous avons même pu voir des usines qui ralen­tis­saient volon­tai­re­ment les pro­ces­sus de fabri­ca­tion pour occu­per les équipes.

Cette sous-charge peut être de trois types : sai­son­nière, conjonc­tu­relle ou structurelle.

Les sous-charges sai­son­nières et conjonc­tu­relles doivent être trai­tées par des accords col­lec­tifs d’entreprise qui annua­lisent le temps de tra­vail avec une ampli­tude pou­vant aller de 0 à 48 heures de tra­vail heb­do­ma­daire, ce que la loi permet.

Il est sur­pre­nant de voir que de nom­breuses entre­prises en dif­fi­cul­té subis­sant ces types de sous-charge n’utilisent pas encore cette possibilité.

La flexi­bi­li­sa­tion du temps de tra­vail consti­tue pour­tant un levier fort de ren­for­ce­ment de la qua­li­té de ser­vice offerte aux clients, d’optimisation de l’organisation, et donc de péren­ni­sa­tion des acti­vi­tés et des emplois.

Au-delà de ces trois causes immé­dia­te­ment dis­cer­nables qui se réper­cutent sur la ren­ta­bi­li­té des acti­vi­tés, on ren­contre très sou­vent deux pro­blé­ma­tiques qui touchent au finan­ce­ment de l’entreprise et à son orga­ni­sa­tion générale.

Délais de paiement et autres artiices abusifs

La tré­so­re­rie est un point clé, en par­ti­cu­lier pour les petites et moyennes entre­prises. La bataille pour la maî­trise de la tré­so­re­rie fait donc rage entre les entre­prises, tou­jours au béné­fice des plus grosses.

Le délai de paie­ment moyen dans les pays du nord de l’Europe est infé­rieur à trente jours, quand il dépasse soixante jours en France, et plus encore dans les pays du sud de l’Europe. © OLIVIER LE MOAL / FOTOLIA.COM

Car seul compte le rap­port des forces. Cette situa­tion est cultu­relle. Le délai de paie­ment moyen dans les pays du nord de l’Europe est infé­rieur à trente jours, quand il dépasse soixante jours en France, et plus encore dans les pays du sud de l’Europe.

Or, trente jours de délai de paie­ment sup­plé­men­taires repré­sentent un manque per­ma­nent de tré­so­re­rie de 1 mil­lion d’euros pour une PME de 10 mil­lions d’euros de chiffre d’affaires. C’est énorme. Cha­cun peut com­prendre pour­quoi les PME fran­çaises ont tant de mal à deve­nir des ETI.

Les délais de paie­ment ne sont cepen­dant que la par­tie émer­gée d’un ice­berg : de mul­tiples arti­fices sont mis en oeuvre par les gros don­neurs d’ordres pour payer leurs achats le plus tard possible.

Ain­si, dans la filière aéro­nau­tique, dont la san­té des gros acteurs est actuel­le­ment flo­ris­sante, les PME de rang 2 subissent des besoins en fonds de rou­le­ment repré­sen­tant typi­que­ment six mois de chiffre d’affaires.

Impos­sible de finan­cer la crois­sance d’une telle entre­prise – sauf si sa ren­ta­bi­li­té est très forte, ce qui est rare­ment le cas.

Le monde de la grande dis­tri­bu­tion a éga­le­ment inven­té d’innombrables arti­fices pour payer, in fine, moins cher et plus tard. Nombre de PME fran­çaises n’auraient pas dis­pa­ru si leur tré­so­re­rie n’avait pas été ain­si confis­quée par les grandes entre­prises. La solution ?

Faire décla­rer par ceux qui les pra­tiquent ces arti­fices et abus qui para­sitent le bon fonc­tion­ne­ment éco­no­mique, puis les taxer. Don­ner ain­si un prix aux pra­tiques délé­tères. Car l’expérience prouve que les inter­dire ne suf­fit pas.

Remettre les arbitrages au plus près du terrain

Les grands groupes adoptent très sou­vent une orga­ni­sa­tion en silos qui sont autant de centres de pou­voirs jalou­se­ment conquis et pré­ser­vés. Dans cette orga­ni­sa­tion, les rat­ta­che­ments hié­rar­chiques sont struc­tu­rés par les métiers ou fonc­tions de l’entreprise : com­merce, R & D, pro­duc­tion, qua­li­té, achats, ges­tion, res­sources humaines, etc.

Il en résulte que chaque métier ou fonc­tion opti­mise sa per­for­mance propre indé­pen­dam­ment de la per­for­mance glo­bale de l’entreprise, qui n’est de fac­to plus pilotée.

Les arbi­trages quo­ti­diens ne se font plus car le pre­mier arbitre qui soit com­mun à tous les silos est le P.-D.G. du groupe, et ce n’est pas son rôle. Le rap­port de force qui s’établit après de mul­tiples réunions entre les ser­vices devient la main aléa­toire qui décide. Et elle décide mal.

Cette orga­ni­sa­tion génère plu­sieurs autres graves défauts : des délais de déci­sion trop longs, une forte déres­pon­sa­bi­li­sa­tion et démo­ti­va­tion des mana­gers dont le bon sens est mis à rude épreuve, la stan­dar­di­sa­tion outran­cière des méthodes de ges­tion et pro­cé­dures qui est impo­sée en dépit de la varié­té des situa­tions et qui pro­duit de mul­tiples dys­fonc­tion­ne­ments, un sur­di­men­sion­ne­ment qua­li­ta­tif et quan­ti­ta­tif des ser­vices, et fina­le­ment des coûts de fonc­tion­ne­ment trop élevés.

L’organisation consta­tée comme étant la plus effi­cace reste celle où chaque matrice élé­men­taire « produit/service x mar­ché » est sous une res­pon­sa­bi­li­té hié­rar­chique unique, la plus basse pos­sible, qui intègre toutes les fonc­tions de l’entreprise et qui s’engage sur le résul­tat d’exploitation.

Les fonc­tions cen­trales se limitent alors aux rôles de pilo­tage de la stra­té­gie, de codé­fi­ni­tion des objec­tifs, de par­tage des meilleures pra­tiques, de contrôle a pos­te­rio­ri et de ges­tion de la trésorerie.

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