Aéronautique : le triple défi de la croissance

Relever le défi opérationnel

Il faut d’abord livrer ce qui a été pro­mis, à la date et au prix conve­nus, sans défaut. Facile à dire, mais dif­fi­cile à réa­li­ser, d’autant plus que les moyens humains et maté­riels consi­dé­rables mobi­li­sés pour ce faire ne doivent pas l’être au détri­ment de la pré­pa­ra­tion de l’avenir, dans un sec­teur où les inves­tis­se­ments et les choix actuels font les pro­duits des années 2030–2050.

Concevoir et Réussir la transition industrielle

L’aéronautique n’est pas et ne sera jamais l’automobile, du fait de séries beau­coup plus réduites, du poids de la régle­men­ta­tion, et de constantes de temps spécifiques.

Néan­moins, ceux qui par­vien­dront à pas­ser à un stade vrai­ment « indus­triel » acquer­ront un avan­tage concur­ren­tiel déci­sif, à la fois en termes de coûts et de qualité.

Se préparer au changement de modèle économique

Le modèle éco­no­mique actuel fonc­tionne avec des clients finaux aux finances pré­caires, des avion­neurs finan­cés par ces der­niers et affi­chant un niveau de marge très faible. Par contraste, des four­nis­seurs pros­pères (marges de 15 à 20 %) pou­vant s’offrir le luxe d’un « arti­sa­nat indus­triel » en interne et de sous-trai­tants cap­tifs en externe.

C’est ce modèle qui est mena­cé par la phase de crois­sance struc­tu­relle qui a débu­té depuis quelques années. En effet, les forces qui sont à la base de l’équilibre actuel montrent toutes des signes d’évolution :

• Régle­men­ta­tion moins pro­tec­trice. Une ouver­ture à la concur­rence sur les pièces déta­chées existe déjà aux USA ; elle est pos­sible en Europe. Par ailleurs, un parc ins­tal­lé qui se chiffre en mil­liers d’éléments jus­ti­fie­ra les inves­tis­se­ments indus­triels et de cer­ti­fi­ca­tion néces­saires. Tout cela devrait donc fra­gi­li­ser les « rentes de situation ».
• Com­pa­gnies aériennes en muta­tion. Métier à coûts fixes éle­vés avec une « pro­duc­tion » qui ne peut pas être sto­ckée ! D’où une ren­ta­bi­li­té struc­tu­rel­le­ment médiocre face à laquelle cou­per les coûts, ali­gner les inté­rêts des employés et ceux des action­naires, contrô­ler l’offre par le biais des alliances et des hubs devrait finir par payer.
• Concur­rence entre avion­neurs. Là aus­si, le jeu com­mence à s’ouvrir, aux acteurs « BRIC » notam­ment. Conco­mi­tam­ment, les deux acteurs domi­nants, pris jusqu’ici par la course au car­net de com­mandes, semblent s’intéresser un peu plus à leurs marges. D’où des contrats « intru­sifs » avec cer­tains de leurs four­nis­seurs et la ten­ta­tion de s’intégrer en aval, par exemple, en ven­dant des heures de vol plu­tôt que des avions …

Risque de décro­che­ment en vue ? Rien n’est cer­tain. Ce qui est sûr en revanche, c’est que les acteurs de la filière doivent rele­ver les défis évo­qués plus haut, que l’on qua­li­fie­ra de « clas­siques », tout en se pré­pa­rant à divers cas de figure de type « chan­ge­ment de busi­ness model ».

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